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SvenskaLa estimación a la conclusión (EAC, por sus siglas en inglés) es lo que costará un proyecto cuando esté terminado. La estimación hasta la conclusión (ETC) es lo que costará a partir de hoy. Son ideas sencillas con cuatro fórmulas estándar, y esas fórmulas pueden dar respuestas separadas por más de £80,000 en un mismo proyecto. Esta guía explica cada método, aplica los cuatro a un ejemplo y muestra por qué los contratistas deberían usar las EAC de fórmula para comprobar una previsión línea a línea, y no al revés.
EAC y ETC en un minuto
EAC = AC + ETC: coste real a la fecha (AC) más la estimación hasta la conclusión. El presupuesto a la conclusión (BAC) es el presupuesto; la desviación a la conclusión (VAC) = BAC − EAC. En construcción se habla a menudo de coste hasta la conclusión (cost to complete) en lugar de ETC. En la gestión del valor ganado, el valor ganado (EV) es el coste presupuestado del trabajo realmente hecho, y el índice de rendimiento del coste es CPI = EV ÷ AC.
Las cuatro fórmulas estándar
| Fórmula | Supone que | EAC en el ejemplo | VAC |
|---|---|---|---|
| EAC = BAC ÷ CPI | El rendimiento del coste hasta ahora se mantiene | £593,469 | −£89,269 |
| EAC = AC + (BAC − EV) | El sobrecoste hasta ahora es puntual | £561,332 | −£57,132 |
| EAC = AC + (BAC − EV) ÷ (CPI × SPI) | Coste y plazo determinan el resto | £613,498 | −£109,298 |
| EAC = AC + ETC línea a línea | El coste restante se conoce por pedidos y planes | £527,980 | −£23,780 |
Las tres primeras son EAC independientes, calculadas por fórmula a partir del valor ganado. Las directrices del Departamento de Energía de EE. UU. son claras: la EAC de un contratista debe basarse en una estimación, y las EAC de fórmula sirven para comprobar que es razonable. Si el índice de rendimiento hasta la conclusión difiere del CPI en más de 0.05, la EAC es sospechosa.
Ejemplo práctico: cuatro respuestas para un mismo proyecto
Imagina una instalación de climatización de £560,000 a finales de octubre. El BAC es £504,200 (presupuesto original más CO-03) y el AC, £379,820. El jefe de proyecto estima un avance físico del 64%, así que EV = £322,688 y CPI = 0.85.
La cuarta fórmula necesita una medida de plazo. El proyecto de ejemplo no tiene un calendario detallado de valor ganado, así que añadimos un supuesto ilustrativo: el plan de obra de referencia preveía tener hecho el 70% del trabajo a finales de octubre. El valor planificado es entonces PV = 0.70 × BAC = £352,940, y SPI = EV ÷ PV = 0.91. El resultado depende por completo de ese supuesto.
El método CPI × SPI da £613,498 y el método CPI, £593,469, respectivamente unas £85,518 y £65,489 por encima de la previsión línea a línea de £527,980. CPI × SPI suele ser la fórmula más pesimista, porque supone que ir por detrás del plan de obra también costará dinero; puede ser cierto para los costes indirectos de obra y la supervisión, y bastante menos para los materiales. La cifra línea a línea sale del coste real, de los pedidos de compra y subcontratas abiertos y de las horas restantes que espera el jefe de proyecto: es la cifra que figura en el informe de costes del proyecto.
Por qué el CPI engaña en proyectos con mucho equipo
El CPI supone que la eficiencia en costes del trabajo hecho hasta ahora se aplica al resto. En este proyecto no es cierto, por dos motivos. Primero, las unidades de tratamiento de aire (£162,800, un tercio del presupuesto) se compraron pronto y ya están instaladas; son casi todo el coste de «materiales» y salieron según presupuesto. Segundo, el avance físico del 64% es la opinión del jefe de proyecto sobre el trabajo de instalación, que va por detrás del equipo. Mezclar una compra adelantada con una medida de avance basada en la mano de obra produce un CPI bajo, y dividir el BAC entre él infla la EAC. Lo contrario también es habitual: los planes de valor ganado con carga inicial inflan el CPI y ocultan los sobrecostes hasta el final del proyecto, como ha mostrado Humphreys & Associates. En cualquier caso, la fórmula solo es tan buena como la medida de avance.
El avance por costes (coste real dividido entre coste previsto, aquí el 71.9%) es lo que usa el reconocimiento de ingresos (consulta nuestra guía de costes por proyecto). Por construcción es coherente con la EAC línea a línea, y esa es también su debilidad: si la previsión falla, el avance también.
ETC línea a línea, por código de coste
El ETC línea a línea se construye así: para cada código de coste, el coste comprometido (pedidos y subcontratas abiertos) más las cantidades u horas restantes a precios actuales. La mano de obra es donde más criterio hace falta. Aquí la instalación ha consumido 1,420 de las 1,750 horas estimadas, y el jefe de proyecto espera 600 más: un exceso de 270 horas a £42. Si sigue la tendencia de los últimos tres meses, podría ser más; esa es la pregunta que hay que hacer en cada revisión.
| Código de coste | Presupuesto actual | Real a la fecha | Comprometido | Pendiente de comprar / ejecutar | Previsión | Desviación frente al actual | |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 110 | Unidades de tratamiento de aire y ventiladores | £165,000 | £162,800 | £0 | £0 | £162,800 | +£2,200 |
| 120 | Conductos y accesorios | £126,600 | £80,000 | £30,000 | £21,000 | £131,000 | −£4,400 |
| 130 | Compuertas, rejillas y compuertas cortafuegos | £60,300 | £37,000 | £21,500 | £4,300 | £62,800 | −£2,500 |
| 450 | Subcontrata de aislamiento | £39,000 | £15,600 | £28,100 | £0 | £43,700 | −£4,700 |
| 490 | Costes indirectos de obra | £18,000 | £12,600 | £0 | £6,700 | £19,300 | −£1,300 |
| 510 | Mano de obra de instalación | £73,500 | £59,640 | £0 | £25,200 | £84,840 | −£11,340 |
| 520 | Gestión de proyecto e ingeniería | £15,080 | £12,180 | £0 | £4,640 | £16,820 | −£1,740 |
| 530 | Puesta en marcha y entrega | £6,720 | £0 | £0 | £6,720 | £6,720 | £0 |
| Total | £504,200 | £379,820 | £79,600 | £68,560 | £527,980 | −£23,780 |
Una comprobación rápida: TCPI
El índice de rendimiento hasta la conclusión (TCPI) pregunta con qué eficiencia debe hacerse el resto del trabajo para terminar dentro del presupuesto: TCPI = (BAC − EV) ÷ (BAC − AC). En el ejemplo, £181,512 ÷ £124,380 = 1.46. Con un CPI de 0.85, el equipo tendría que trabajar un 70% más eficientemente que hasta ahora para cerrar dentro del presupuesto. Eso no va a ocurrir, y según la regla práctica del DOE (TCPI a más de 0.05 del CPI), cualquier EAC cercana al presupuesto es sospechosa. En este caso, la comprobación y la previsión línea a línea coinciden en la dirección: el proyecto terminará por encima del presupuesto. Discrepan en cuánto, y por eso conviene examinar a fondo la medida de avance que hay detrás del EV.
Prever la mano de obra: horas ganadas
En los códigos de coste con mucha mano de obra, una comprobación mejor que el CPI son las horas ganadas: las horas estimadas del trabajo realmente instalado, comparadas con las horas gastadas. Si se considera que la instalación está hecha al 70% sobre 1,750 horas estimadas, las horas ganadas son 1,225 frente a 1,420 realmente gastadas, un factor de productividad de 0.86. Aplicado al 30% restante del trabajo, apunta a unas 610 horas más, cerca de las 600 del jefe de proyecto. Cuando las dos cifras se separan, pregunta por qué antes de elegir un número.
De la previsión de coste al margen previsto
La EAC habla de coste. Cuatro cifras de previsión distintas se confunden a menudo, y conviene mantenerlas separadas:
| Cifra | Definición | Ejemplo |
|---|---|---|
| EAC de coste | Coste real + ETC | £527,980 |
| ETC (coste hasta la conclusión) | Coste aún por venir = EAC − real | £148,160 |
| Ingresos previstos | Valor del contrato + órdenes de cambio aprobadas | £571,200 |
| Resultado y margen previstos | Ingresos previstos − EAC de coste | £43,220 (7.6%) |
Las modificaciones pendientes deben mostrarse aparte, no mezcladas en los ingresos previstos. Con CO-04 acordada, el resultado previsto sería de £57,220 (9.8%).
Con qué frecuencia actualizar
Cada mes como mínimo, con el cuadro de obra en curso (WIP). Cada semana para las horas en proyectos donde la mano de obra es el principal riesgo. Y de inmediato cuando cambia algo grande: se adjudica una subcontrata, se ordena una modificación, un proveedor cambia precios. Anota por qué se ha movido la EAC: una serie de pequeños aumentos sin explicar es la marca de la erosión del margen (profit fade).
Prever el coste hasta la conclusión y el margen final
ProfitTracker construye la previsión línea a línea: por partida presupuestaria, planificado + comprometido + real = previsión, y margen previsto por proyecto frente al margen objetivo de la estimación, con un estado verde, ámbar o rojo. Lo comprometido sale de los pedidos de compra; lo real, de las facturas que se leen del sistema contable en la sincronización diaria, y la mano de obra restante, de la estimación de horas menos las horas registradas.
No calcula valor ganado, CPI ni SPI. Usa los métodos de fórmula de esta guía para comprobar la previsión que te da.
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