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SvenskaDer Estimate at Completion (EAC) gibt an, was ein Projekt nach Abschluss insgesamt gekostet haben wird. Der Estimate to Complete (ETC) gibt an, was ab heute noch dazukommt. Die Idee ist einfach, es gibt dafür vier Standardformeln, und die können beim selben Projekt mehr als £80,000 auseinanderliegen. Dieser Leitfaden erklärt jede Methode, rechnet alle vier an einem Beispiel durch und zeigt, warum Baufirmen die Formelwerte als Kontrolle einer Bottom-up-Prognose nutzen sollten und nicht umgekehrt.
EAC und ETC in einer Minute
EAC = AC + ETC: bisherige Ist-Kosten (Actual Cost) plus Estimate to Complete. Das Budget at Completion (BAC) ist das Budget, die Variance at Completion (VAC) ist BAC − EAC. Im Bauwesen ist für den ETC auch „Cost to Complete“ gebräuchlich, also die Restkosten. In der Earned-Value-Analyse ist der Earned Value (EV) das budgetierte Kostenvolumen der tatsächlich erbrachten Arbeit, und der Kostenentwicklungsindex ist CPI = EV ÷ AC.
Die vier Standardformeln
| Formel | Annahme | EAC im Beispiel | VAC |
|---|---|---|---|
| EAC = BAC ÷ CPI | Die bisherige Kosteneffizienz bleibt | £593,469 | −£89,269 |
| EAC = AC + (BAC − EV) | Die bisherige Überschreitung ist ein Einmaleffekt | £561,332 | −£57,132 |
| EAC = AC + (BAC − EV) ÷ (CPI × SPI) | Kosten und Termine bestimmen beide den Rest | £613,498 | −£109,298 |
| EAC = AC + Bottom-up-ETC | Restkosten sind aus Bestellungen und Plänen bekannt | £527,980 | −£23,780 |
Die ersten drei sind formelbasierte, unabhängige EACs aus dem Earned Value. Die Leitlinien des US-Energieministeriums (Department of Energy, DOE) sind eindeutig: Der EAC eines Auftragnehmers soll auf einer Schätzung beruhen, Formelwerte dienen nur der Plausibilitätsprüfung. Weicht der To-Complete Performance Index um mehr als 0.05 vom CPI ab, ist der EAC fragwürdig.
Rechenbeispiel: vier Antworten für ein Projekt
Nehmen wir einen HLK-Ausbau über £560,000, Stand Ende Oktober. Der BAC beträgt £504,200 (ursprüngliches Budget plus CO-03), der AC £379,820. Der Projektleiter schätzt den physischen Fortschritt auf 64%, also EV = £322,688 und CPI = 0.85.
Die vierte Formel braucht ein Terminmaß. Für das Beispielprojekt gibt es keinen detaillierten Earned-Value-Terminplan, deshalb ergänzen wir eine Annahme zur Veranschaulichung: Laut Basisterminplan sollten Ende Oktober 70% der Arbeit erledigt sein. Der Planned Value ist dann PV = 0.70 × BAC = £352,940 und SPI = EV ÷ PV = 0.91. Das Ergebnis hängt vollständig an dieser Annahme.
Die Methode CPI × SPI kommt auf £613,498, die CPI-Methode auf £593,469. Das sind rund £85,518 beziehungsweise £65,489 mehr als die Bottom-up-Prognose von £527,980. CPI × SPI ist meist die pessimistischste Formel, weil sie unterstellt, dass ein Terminverzug auch Geld kostet. Für Baustellengemeinkosten und Bauleitung mag das stimmen, für Material deutlich weniger. Der Bottom-up-Wert setzt sich aus Ist-Kosten, offenen Bestellungen und Nachunternehmerverträgen sowie den vom Projektleiter erwarteten Reststunden zusammen. Er ist die Zahl im Projektkostenbericht.
Warum der CPI bei gerätelastigen Projekten in die Irre führt
Der CPI unterstellt, dass die Kosteneffizienz der bisherigen Arbeit auch für den Rest gilt. Hier stimmt das aus zwei Gründen nicht. Erstens wurden die Lüftungsgeräte (£162,800, ein Drittel des Budgets) früh gekauft und eingebaut. Sie machen fast die gesamten „Materialkosten“ aus und blieben im Budget. Zweitens spiegeln 64% physischer Fortschritt die Sicht des Projektleiters auf die Montage wider, und die hinkt den Geräten hinterher. Wer einen früh getätigten Großeinkauf mit einem lohngetriebenen Fortschrittsmaß vermischt, erhält einen niedrigen CPI, und wer den BAC dadurch teilt, bläht den EAC auf. Auch das Gegenteil kommt oft vor: Earned-Value-Pläne mit vorgezogenen Werten treiben den CPI nach oben und verbergen Überschreitungen bis spät ins Projekt, wie Humphreys & Associates gezeigt haben. So oder so: Die Formel ist nur so gut wie das Fortschrittsmaß.
Der Cost-to-Cost-Fortschritt (Ist-Kosten geteilt durch prognostizierte Kosten, hier 71.9%) ist die Grundlage der Umsatzrealisierung (siehe unseren Leitfaden zur Projektkostenrechnung). Er passt per Definition zum Bottom-up-EAC, und genau das ist auch seine Schwäche: Stimmt die Prognose nicht, stimmt auch der Fortschritt nicht.
Bottom-up-ETC pro Kostenposition
Der Bottom-up-ETC entsteht Zeile für Zeile: pro Kostenposition die gebundenen Kosten (offene Bestellungen und Nachunternehmerverträge) plus verbleibende Mengen oder Stunden zu aktuellen Sätzen. Der größte Ermessensspielraum steckt im Lohn. Hier hat die Montage 1,420 von 1,750 kalkulierten Stunden verbraucht, und der Projektleiter erwartet noch 600 weitere: eine Überschreitung um 270 Stunden zu je £42. Setzt sich der Trend der letzten drei Monate fort, könnten es mehr werden. Genau das gehört bei jeder Projektbesprechung auf den Tisch.
| Kostenposition | Aktuelles Budget | Bisherige Ist-Kosten | Gebunden | Noch zu kaufen / zu leisten | Prognose | Abweichung zum aktuellen Budget | |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 110 | Lüftungsgeräte und Ventilatoren | £165,000 | £162,800 | £0 | £0 | £162,800 | +£2,200 |
| 120 | Lüftungskanäle und Formteile | £126,600 | £80,000 | £30,000 | £21,000 | £131,000 | −£4,400 |
| 130 | Klappen, Gitter und Brandschutzklappen | £60,300 | £37,000 | £21,500 | £4,300 | £62,800 | −£2,500 |
| 450 | Dämmung, Fremdleistung | £39,000 | £15,600 | £28,100 | £0 | £43,700 | −£4,700 |
| 490 | Baustellengemeinkosten | £18,000 | £12,600 | £0 | £6,700 | £19,300 | −£1,300 |
| 510 | Montagelohn | £73,500 | £59,640 | £0 | £25,200 | £84,840 | −£11,340 |
| 520 | Projektleitung und Engineering | £15,080 | £12,180 | £0 | £4,640 | £16,820 | −£1,740 |
| 530 | Inbetriebnahme und Übergabe | £6,720 | £0 | £0 | £6,720 | £6,720 | £0 |
| Gesamt | £504,200 | £379,820 | £79,600 | £68,560 | £527,980 | −£23,780 |
Eine schnelle Kontrolle: TCPI
Der To-Complete Performance Index fragt, wie effizient die restliche Arbeit sein muss, damit das Projekt im Budget bleibt: TCPI = (BAC − EV) ÷ (BAC − AC). Im Beispiel sind das £181,512 ÷ £124,380 = 1.46. Bei einem CPI von 0.85 müsste das Team rund 70% effizienter arbeiten als bisher, um im Budget zu landen. Das wird nicht passieren, und nach der Faustregel des DOE (TCPI mehr als 0.05 vom CPI entfernt) ist jeder EAC in Budgetnähe fragwürdig. Hier zeigen die Kontrolle und die Bottom-up-Prognose in dieselbe Richtung: Das Projekt wird das Budget überschreiten. Uneinig sind sie sich nur über den Betrag, und deshalb verdient das Fortschrittsmaß hinter dem EV einen genauen Blick.
Lohnprognose: Earned Hours
Bei lohnintensiven Kostenpositionen sind Earned Hours eine bessere Kontrolle als der CPI: die kalkulierten Stunden für die tatsächlich montierte Arbeit, verglichen mit den verbrauchten Stunden. Gilt die Montage bei 1,750 kalkulierten Stunden als zu 70% fertig, stehen 1,225 Earned Hours gegen 1,420 tatsächlich verbrauchte, ein Produktivitätsfaktor von 0.86. Auf die restlichen 30% der Arbeit angewandt, ergibt das rund 610 weitere Stunden, nah an den 600 des Projektleiters. Laufen die beiden Werte auseinander, fragen Sie erst nach dem Grund und entscheiden dann über die Zahl.
Von der Kostenprognose zur Margenprognose
Der EAC betrifft die Kosten. Vier verschiedene Prognosezahlen werden oft durcheinandergebracht, deshalb lohnt es sich, sie auseinanderzuhalten:
| Kennzahl | Definition | Beispiel |
|---|---|---|
| Kosten-EAC | Ist-Kosten + ETC | £527,980 |
| ETC (Restkosten) | Noch anfallende Kosten = EAC − Ist-Kosten | £148,160 |
| Prognostizierter Erlös | Auftragswert + genehmigte Nachträge | £571,200 |
| Prognostizierter Gewinn und Marge | Prognostizierter Erlös − Kosten-EAC | £43,220 (7.6%) |
Offene Nachträge sollten gesondert ausgewiesen und nicht in den prognostizierten Erlös gemischt werden. Mit vereinbartem CO-04 läge der prognostizierte Gewinn bei £57,220 (9.8%).
Wie oft Sie aktualisieren sollten
Mindestens monatlich, zusammen mit der WIP-Aufstellung. Wöchentlich bei den Lohnstunden, wenn der Lohn das Hauptrisiko des Projekts ist. Und sofort, wenn sich etwas Großes ändert: ein Nachunternehmerauftrag wird vergeben, ein Nachtrag angeordnet, ein Lieferant ändert seine Preise. Halten Sie fest, warum sich der EAC bewegt hat. Eine Reihe unerklärter kleiner Erhöhungen ist das typische Muster der Margenerosion.
Restkosten und Endmarge prognostizieren
ProfitTracker baut die Prognose von unten nach oben auf: pro Budgetposition Geplant + Gebunden + Angefallen = Prognose, dazu die prognostizierte Marge pro Projekt gegenüber der Zielmarge aus der Kalkulation, mit grünem, gelbem oder rotem Status. Die gebundenen Kosten kommen aus den Bestellungen, die angefallenen aus Rechnungen, die bei der täglichen Synchronisierung aus dem Buchhaltungssystem gelesen werden, und der Restlohn aus den kalkulierten abzüglich der gebuchten Stunden.
Earned Value, CPI oder SPI berechnet ProfitTracker nicht. Nutzen Sie die Formelmethoden aus diesem Leitfaden als Kontrolle der Prognose, die es Ihnen liefert.
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