Projektkostenrechnung für Baufirmen: von der Kalkulation zum prognostizierten Gewinn

Die Projektkostenrechnung (englisch Job Costing) zeigt, was jedes Projekt wirklich kostet und einbringt. Gut gemacht zeigt sie auch, was ein Projekt kosten wird, bevor es abgeschlossen ist, und das ist der einzige Zeitpunkt, an dem Sie noch etwas ändern können. Dieser Leitfaden beschreibt die Methode so, wie Baufirmen sie tatsächlich anwenden: von der Kalkulation zum Budget, Kostenpositionen, Lohnnebenkosten, gebundene Kosten, Nachträge, WIP und die Margenerosion, die selbst gut geführte Betriebe erwischt. Jeder Schritt wird an einem Beispielprojekt gezeigt.

Projektkosten in fünf Schritten ermitteln

1. Legen Sie für jedes Projekt Kostenpositionen an: Material, Lohn, Nachunternehmer, Geräte und Projektgemeinkosten, so fein gegliedert, wie Sie Abweichungen sehen wollen.
2. Machen Sie aus der Kalkulation ein Budget pro Kostenposition und passen Sie es an, sobald Bestellungen und Nachunternehmeraufträge vergeben und Nachträge genehmigt sind.
3. Erfassen Sie die Ist-Kosten pro Kostenposition: Rechnungen, Material aus dem Lager und Lohnstunden × einen Stundenkostensatz inklusive Lohnnebenkosten, nicht den reinen Lohn.
4. Ergänzen Sie die gebundenen Kosten: Bestellungen und Nachunternehmerverträge, die vereinbart, aber noch nicht in Rechnung gestellt sind.
5. Prognostizieren Sie den Rest: Ist + gebunden + noch zu kaufen oder zu leisten = Kosten bei Fertigstellung. Vergleichen Sie das mit dem Erlös bei Fertigstellung (Auftragswert plus genehmigte Nachträge), dann haben Sie den prognostizierten Gewinn.

Der Rest dieses Leitfadens geht jeden Schritt genauer durch, mit den Zahlen.

Was Projektkostenrechnung ist und was nicht

Die Projektkostenrechnung ordnet Erlöse und direkte Kosten (Material, Lohn, Nachunternehmer, Geräte und projektbezogene Gemeinkosten) dem einzelnen Projekt zu, damit Sie die Marge pro Projekt sehen und nicht nur die des Unternehmens. Das Gegenteil ist die Divisionskalkulation, die Kosten über viele identische Einheiten mittelt. Bei einer Baufirma ist jedes Projekt anders, Durchschnitte verbergen also genau das, was Sie sehen müssen.

Projektkostenrechnung ist nicht dasselbe wie der Projektbericht in Ihrem Buchhaltungssystem. Dieser Bericht zeigt gebuchte Kosten. Für die Steuerung brauchen Sie auch das, was gebunden ist und was noch kommt.

Von der Kalkulation zum Budget: die Vergabe

Die Kalkulation gewinnt den Auftrag. Das Budget steuert ihn. Dazwischen liegt die Vergabe: das Platzieren von Bestellungen und Nachunternehmeraufträgen. Jede Vergabe spart oder verliert Geld gegenüber der Kalkulation, und diese Differenz gehört am Tag der Bestellung ins Budget, nicht erst beim Eintreffen der Rechnung. Beim HLK-Ausbau über £560,000, unserem Beispiel in diesem Leitfaden, war der Nachunternehmerauftrag für die Dämmung mit £39,000 kalkuliert und wurde für £43,700 vergeben. Die −£4,700 sind ein Verlust, der vom ersten Tag an feststeht, obwohl noch nichts in Rechnung gestellt wurde.

Kostenpositionen, die funktionieren

Die Gliederung der Kostenpositionen sollte fein genug sein, um zu zeigen, wo ein Projekt aus dem Ruder läuft, und kurz genug, damit die Baustellenteams Rechnungen richtig zuordnen. In den USA orientieren sich viele Baufirmen am CSI MasterFormat, einem nordamerikanischen Gliederungsstandard (Division 23 für HLK, Division 26 für Elektro), und leiten daraus eigene Codes ab. In Großbritannien und Australien nutzen Betriebe oft eigene Gliederungen nach Gewerken. Wichtiger als der Standard ist, dass auf jedem Projekt dieselben Positionen verwendet werden, damit die Kalkulatoren vergleichen können.

Die vier Zahlen pro Kostenposition

Verfolgen Sie pro Kostenposition vier Zahlen. Das Budget ist der Kalkulationswert, angepasst um Vergabe und Nachträge. Als gebunden gilt, was bestellt oder an Nachunternehmer vergeben, aber noch nicht in Rechnung gestellt ist. Der Ist-Wert ist das, was in Rechnung gestellt und gebucht ist, plus Abgrenzungen. Die Prognose ist Ist + gebunden + noch zu kaufen oder zu leisten und ergibt die Kosten bei Fertigstellung. Die meisten Projektkostenberichte zeigen nur den Ist-Wert.

Prognose = Ist + gebunden + noch zu kaufen oder zu leisten. Die Regel, mit der das funktioniert: Wird eine Rechnung gegen eine Bestellung gebucht, sinkt der gebundene Betrag um genau so viel, wie der Ist-Wert steigt. Die Summe bewegt sich nicht. Ohne diese Regel zählen Prognosen Einkäufe doppelt.

Gebundene Kosten sind nicht nur Bestellungen. Nachunternehmerverträge binden Kosten ab dem Tag der Unterschrift. Lohn dagegen ist keine Bindung, sondern eine Prognose von Stunden, und deshalb liegen Prognosen beim Lohn am häufigsten daneben.

Lohn: warum der Stundenlohn nicht den Kosten entspricht

Eine Arbeitsstunde kostet den Lohn plus alles, was der Arbeitgeber obendrauf zahlt, geteilt durch die Stunden, die sich tatsächlich auf Projekte buchen lassen. Ein britisches Beispiel für 2026/27:

Das Beispiel ist vereinfacht: Employment Allowance (ein britischer Freibetrag), Urlaubsrückstellungen und Überstunden fehlen. Derselbe Monteur kostet rund £28 oder £32 pro Stunde, je nachdem, wie viele Stunden auf einem Projekt landen, und zwar noch vor Fahrzeugen, Werkzeug, Bauleitung und Schulung, die die meisten Betriebe dazurechnen, um auf einen Verrechnungssatz zu kommen (£42 im Beispiel dieses Leitfadens). In den USA sehen die Bestandteile anders aus (FICA, Arbeitslosenversicherung, Workers’ Compensation und Zusatzleistungen), die Methode bleibt aber dieselbe. Liegen die verrechenbaren Stunden falsch, ist jede Lohnzeile in jeder Kalkulation falsch.

Nachträge: genehmigt, offen und unbepreist

Bei Nachträgen geht Marge verloren oder wird zurückgewonnen. Führen Sie pro Projekt drei Listen: genehmigte Nachträge (im Auftragswert und im Budget), offene Nachträge (gefordert oder angemeldet, aber nicht vereinbart, also nicht in der Prognose) und unbepreiste Nachträge (angeordnet, in Arbeit, noch nicht gefordert). Im Beispielprojekt ist CO-03 über £11,200 genehmigt, CO-04 über £14,000 ist angemeldet, aber nicht vereinbart. Die prognostizierte Marge liegt ohne CO-04 bei 7.6% und mit ihm bei 9.8%. Wer CO-04 erst bei Vereinbarung erfasst, verbirgt sowohl das Risiko als auch den Aufwand, das Geld hereinzuholen.

WIP: Über- und Unterfakturierung

Nach der Cost-to-Cost-Methode aus US GAAP (ASC 606) und IFRS 15 wird der Fortschritt als angefallene Kosten geteilt durch die geschätzten Gesamtkosten gemessen. Im Beispielprojekt sind das £379,820 ÷ £527,980 = 71.9%. Bezogen auf den Auftragswert von £571,200 ergibt sich ein verdienter Erlös von £410,912. Bisher fakturiert sind £362,000, das Projekt ist also um £48,912 unterfakturiert.

Bürgschaftsgeber sehen Unterfakturierung mit Misstrauen: Sie kann auf schleppende Rechnungsstellung, nicht genehmigte Nachträge oder eine zu optimistische Prognose hindeuten, und genau so versteckt sich Margenerosion. Überfakturierung sieht besser aus, ist aber kein Gewinn, sondern das Geld des Kunden, das den Rest des Projekts finanziert. Ein technischer Punkt: Geliefertes, aber noch nicht eingebautes Material kann die Cost-to-Cost-Rechnung verzerren, und die Standards erlauben, es aus dem Fortschrittsmaß herauszunehmen.

Margenerosion: wie aus 11.5% nur noch 7.6% werden

Margenerosion (im Englischen „profit fade“) ist das allmähliche Abschmelzen des Rohgewinns im Lauf eines Projekts. Die üblichen Ursachen sind optimistische Kalkulationen, unterschätzte Lohnsätze oder Produktivität, nicht abrechenbare Änderungen, schwache Nachunternehmer und dünne Bauleitung. Das Beispielprojekt zeigt mehrere davon zugleich. Die Montage steuert auf 2,020 Stunden gegenüber 1,750 kalkulierten zu, der größte Einzelverlust. Die Lüftungskanäle liegen auch nach der Budgeterhöhung für CO-03 über Budget. Der Nachunternehmerauftrag für die Dämmung wurde teurer vergeben als kalkuliert. Die Baustellengemeinkosten steigen, weil sich der Terminplan verschoben hat. Die Lüftungsgeräte blieben leicht unter Budget. Jeder Posten ist klein, zusammen drücken sie die Marge von 11.5% auf 7.6%.

Der Sinn der Projektkostenrechnung: Jeder dieser Posten war Wochen vor der letzten Rechnung sichtbar. Der Nachunternehmerauftrag am Tag der Vergabe, der Lohntrend ab den Stundenzetteln des ersten Monats.

Das Projektkostenblatt

Ein Projektkostenblatt für die Steuerung braucht pro Kostenposition: ursprüngliches Budget, genehmigte Nachträge, aktuelles Budget, Ist, gebunden, noch zu kaufen oder zu leisten, Prognose und Abweichung. Dazu eine Liste der Nachträge nach Status und unten eine WIP-Zeile. Das ist alles, aber es muss wöchentlich aktualisiert werden, und jemand muss jede Rechnung von gebunden nach Ist umbuchen.

Tabelle oder Software

Eine Tabelle funktioniert bei einer Handvoll Projekten mit einer verantwortlichen Person. Sie versagt, wenn sich gebundene Kosten, Rechnungen und Stundenzettel täglich in anderen Systemen ändern. Buchhaltungssysteme sind um gebuchte Vorgänge herum gebaut und zeigen Ist-Werte gut, zunehmend auch Budgets. QuickBooks Online Advanced zum Beispiel hat 2026 in den USA Baubudgets und WIP-Berichte ergänzt. Bestellungen dagegen sind in Buchhaltungssystemen für kleine Unternehmen meist nicht buchungswirksam, erscheinen also erst dann als Kosten auf dem Projekt, wenn die Rechnung erfasst ist. Prüfen Sie, was Ihr eigenes System und Ihr Tarif zeigen, bevor Sie eine Tabelle darum herum aufbauen.